Atuando há mais de 20 anos no mercado tenho presenciado e visto muito mais casos de sucesso do que fracassos na implantação da gestão de processos nas empresas. Nos casos de insucesso, vários autores procuram analisar as causas deste problema, a fim de evitar que os mesmos não se repitam. Mesmo sabendo serem muitos os fatores críticos para o sucesso da implantação da gestão de processos, me arrisco a elencar 7 pontos críticos que acredito não podem ser negligenciados, independente do mercado ou realidade da empresa que estiver neste processo:

1. Fazer a Gestão de Processos sem a Automação
2. Fazer a Automação de Processos sem a Gestão
3. Gestão de Processos como um projeto isolado
4. Falta de Priorização de Processos e Melhorias
5. Pouco ou Nenhum Envolvimento das Pessoas Chave
6. Pouca Sinergia entre as Iniciativas de TI e Negócio
7. Falta de Alinhamento com a Estratégia Corporativa

1. Fazer a Gestão de Processos sem a Automação

Muitas iniciativas de Gestão de Processos têm como objetivo principal a análise e redesenho dos fluxos de processos atuais, produzindo uma vasta documentação do mapeamento realizado. Porém, muitas vezes negligenciam nas suas análises de melhorias para os processos futuros a possibilidade de utilização de uma solução para automação dos fluxos de processos (workflow), focando principalmente na identificação de melhorias nas regras de execução ou na redefinição de responsabilidades das atividades.
Acredito que qualquer iniciativa de redesenho do processo deve, desde o princípio, ser mapeado já considerando a perspectiva de automação do mesmo o que, na maioria dos casos, traz enormes ganhos de agilidade e controle sobre a execução do processo, para não citar outros benefícios.

2. Fazer a Automação de Processos sem a Gestão

Por outro lado, alguns projetos de processos focam exclusivamente na implantação de uma ferramenta de BPMS (business process management system), preocupando-se excessivamente em como viabilizar tecnicamente a utilização do software. A implantação do BPMS (também chamado de workflow) é vista mais como o fim em si mesmo e não como um meio para uma melhoria na gestão dos processos.
Um projeto abrangente de automação deve primeiro priorizar o melhor processo a automatizado, mapear este processo com uma visão futura, definir indicadores de desempenho e identificar as oportunidades de melhoria. Em outras palavras, analisar como o processo deve ser executado e gerenciado no futuro para então se partir para sua automação.

3. Gestão de Processos como um Projeto Isolado

A gestão de processos deve ser vista como um programa contínuo na empresa e não apenas como um projeto com começo, meio e fim, seja ele de mapeamento e/ou de automação. Para isto, é importante que inicialmente se tenha a visão de todo o portfólio de processos da empresa, isto é, defina-se o seu Modelo de Valor, o que inclui a definição tanto de seus processos de negócio como também dos processos de gestão e de apoio corporativos.
A partir desta visão é possível entender a interface entre os processos é, ainda mais importante, qual sua importância e contribuição para o atingimento das estratégias corporativas. Desta forma, qualquer projeto de mapeamento ou automação de processos é conduzido já com a visão de como ele poderá contribuir par que a organização como um todo atenda seus objetivos.

4. Falta de Priorização de Processos e Melhorias

Uma das palavras chave de um trabalho de processos é priorização, uma vez que os recursos de qualquer empresa são limitados, tanto financeiro, pessoal ou tecnológico. Um erro muito comum é querer mapear todos os processos ao mesmo tempo, o que invariavelmente causa frustações, tanto pelo desperdício de recursos como pela pouca eficiência dos resultados.
Uma vez que se tenha a visão de todo o portfólio de processos da empresa, devem ser analisados alguns critérios para se definir quais processos primeiro devem ser escopo de um projeto de análise e/ou de automação como, por exemplo, sua contribuição para estratégia corporativa e seu impacto nos resultados do negócio. A partir desta análise são definidos ciclos de trabalho para que todos os processos da empresa possam ser melhoriados.
O mesmo raciocínio da priorização vale também para a implementação das inúmeras melhorias identificadas durante a análise dos processos. Analisando-se critérios como complexidade de implantação, investimento necessário e retorno esperado, definem-se onde os recursos serão gastos inicialmente, e a implantação das melhorias é planejada para o curto, médio ou longo prazos, conforme necessidade e possibilidade.

5. Pouco ou Nenhum Envolvimento das Pessoas Chave

Antes de mais nada um projeto de gestão de processos é um projeto de colaboração entre pessoas que conhecem o processo. Um projeto de mapeamento de processo não é um projeto somente da área de Processos ou Qualidade. Um projeto de automação de processos não é um projeto somente da área de TI.
Quanto maior for o envolvimento de pessoas chave que participam do processo, as que realmente realizam as atividades, desde o início dos trabalhos, passando pela análise dos processos até a implantação das melhorias ou automação do processo, muito maior a chance de sucesso. Além de serem as pessoas que melhor conhecem o processo, são eles que irão efetivamente trabalhar segundo as novas regras e automações definidas. Se não for criado o comprometimento dos usuários finais durante o trabalho, fatalmente a implantação do novo processo será aos poucos deixada de lado e as atividades serão realizadas como sempre foram, com os mesmos problemas.

6. Pouca Sinergia entre as Iniciativas de TI e Negócio

Como falamos, um projeto de automação deve estar inserido dentro do contexto de negócio. A implantação de uma nova solução de automação de processos, BPMS ou workflow, deve ser vista como complementar a todas as soluções já existentes na empresa: ERP, CRM, soluções cognitivas etc, bem como deve estar claro como será sua contribuição para a melhoria do processo.
Desta forma, é imprescindível que a área de tecnologia sempre esteja envolvida nos projetos de gestão e mapeamento de processos, contribuindo tanto na análise dos mesmos como principalmente na viabilização sua automação. Por outro lado, é impossível imaginar um projeto de automação de processos sem a participação contínua e efetiva da área de negócio impactada. Mais do que nunca, um programa de gestão ou automação de processos exige um trabalho de equipe muito bem sincronizado entre as áreas de negócio e de tecnologia.

7. Falta de Alinhamento com a Estratégia Corporativa

De nada valerá todo o esforço da gestão de processos se não estiver clara qual sua contribuição para a melhoria do negócio. A partir da estratégia corporativa é que se definem os objetivos da gestão de processos na empresa. E é desta maneira que se consegue um apoio da alta direção para sua implantação e gestão.
A melhor forma para se garantir que esta gestão dos processos ocorra de forma sinérgica com o negócio é se definir indicadores de desempenho (e respectivas metas) para os processos totalmente alinhados com os indicadores estratégicos da empresa. E garantir que a medição e análise dos resultados dos processos e do negócio seja feita periodicamente e de forma conjunta para que os problemas sejam identificados e as ações de correção ou melhoria possam ser tomadas a tempo.

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